M&一,领导的重要性

M&A 领导

并购是越来越受欢迎的增长战略。然而, 40%至80% 的合并未能达到目标。中号&A很复杂,并且不仅简单“收购公司的过程。”从本质上讲,这是填补公司空白的能力的战略选择’提供,地理,技术或行业重点领域。它’考虑一下时间,金钱和精力是否最终会从字面上和象征意义上得到回报是明智的。

在寻求合并或收购之前,需要考虑一些关键事项。通过在内部提出更棘手的问题成为领导者,而不是将团队专注于外部“target”:

  • 是否清楚为什么要考虑合并或收购?您的组织会获得战略利益吗?还是这种潜在的变化只会给管理人员带来好处?
  • 通过建立战略联盟可以更好地为您的重组服务吗?这样一来,您就可以得到所需的资源,而无需其他非战略性的云并购获得投资回报。
  • 有没有比收购策略更有效的许可策略?同样,您可以实现一个有益的目标,而不必担心合并或收购带来的昂贵且费时的复杂性。
  • Are there other ways to access the marketplace, the capabilities, or the geography that you desire from the acquisition 目标?

在研究了这些问题之后,如果战略决策指向合并或收购,那么强有力的领导至关重要。在德勤报告中, 领导力溢价,对400位股票市场分析师进行的调查排名“高级领导团队的效能”仅次于“financial results”作为判断公司成功的最高标准。对94种不同合并的详细审查显示,监督成功合并的领导者可以:

  • 激励他人
  • 影响他人
  • 建立关系
  • 发展他人
  • 诚信行事
  • 显示适应性
  • 关注客户需求

如果并购领导者在并购之前,期间和之后没有与目标公司适当地接触,成功的可能性就会降低。收购方和目标公司的员工之间的信任度可以在整个收购过程中放弃,合并期间也可能发生这种情况。人们将比以往任何时候都期望领导者提供答案和指导。员工问自己:我会失业吗?我需要搬迁吗?我的职位会改变吗?职场文化会改变吗?这些答案将需要出现,对于许多员工来说,越早越好。 研究发现 “ M的五个最常见原因中的两个&失败归结于管理。这些原因是:人与文化的整合管理不善(60%)和系统与流程的整合管理不善(54%)。”

从目标识别到交易后整合,领导者必须更多地参与使合并或收购成功的必要步骤。没有这样的领导人,也没有他们的参与和指导的意愿,就不可能达成任何协议,或者是一个非常糟糕的协议。

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